Carlos Espinosa de los Monteros es el primer presidente de la casa que no pertenece a la familia González, un hito en una empresa que se remonta a 1835.

Lleva tres meses en el cargo de presidente del Consejo de Administración de González Byass, un pequeño período pero en el que se han invertido 54,09 millones de euros (9.000 millones de pesetas) en la compra de Croft.
Estoy muy satisfecho de lo que considero un honor, como es presidir esta compañía, que conozco superficialmente desde hace muchos años. Yo empecé mi relación con Jerez en 1972. Trabajaba para el Gobierno español en Estados Unidos y una de mis misiones era vigilar la promoción genérica del jerez. Allí tuve la oportunidad de conocer a las personas que estaban al frente de la mayoría de las bodegas y a los que formaban el Consejo Regulador. También se dedicó una fiesta de la Vendimia, creo que en el año 76, a Chicago. Desde entonces, tengo una cierta vinculación y proximidad con Jerez. Hace tres años me ofrecieron entrar en el consejo de la compañía como externo, lo que me ha facilitado el estar al día y familiarizarme con el jerez. Desde que soy presidente he tenido una responsabilidad adicional y esto me ha permitido ver la compra desde dentro. Hemos tomado una decisión histórica y muy importante: la adquisición de Croft es la operación más grande que ha hecho la empresa en siglo y medio de existencia.

¿La colaboración con los portugueses termina en la adquisición de Croft?
La colaboración con Taylor's Fonteca surgió con la operación para la adquisición de Croft, concretamente porque el vendedor tenía una marca con dos productos claramente diferenciados, uno en Jerez y otro en Oporto. El interés de los portugueses era recuperar el oporto de la misma manera que el interés de los españoles era recuperar el jerez. Ha sido una colaboración que ha funcionado bien y puede permitirnos hacer cosas conjuntamente, pero nos hemos unido para dar respuesta a lo que el vendedor buscaba, que era vender esta marca en su totalidad. Usarán la marca Croft en el oporto como licenciados nuestros y puede que, en el futuro, volvamos a hacer algo juntos porque en el mercado actual hay muchas posibilidades de colaborar.

¿En ningún momento se planteó González Byass la adquisición de un oporto?
No. Nuestra estrategia de crecimiento pasa por el fortalecimiento de nuestro negocio esencial, que es el vino de jerez, y en un crecimiento moderado de los vinos de mesa, pero no por más vinos fortificados, como sería el caso del oporto.

¿Tuvieron muchas dificultades para cerrar la operación con Croft?
Fue difícil. Son operaciones complejas, que tienen contratos de cientos de páginas y en las que hay que tener en cuenta muchos factores. Hubo otras ofertas, pero se valoró la importancia de González Byass como socio fiable e interesante, tanto desde el punto de vista del vendedor, que quiere que el comprador respete el prestigio de la marca, como desde el punto de vista de Jerez, por ser esta casa una bodega con una gran tradición.

¿El precio final está dentro de las previsiones que barajaban en un principio?
Nos hubiera gustado algo más barato, pero está dentro de lo que podíamos abordar con expectativas de rentabilidad razonable. De todas formas, yo creo que tanto comprador como vendedor han quedado satisfechos.

¿Cómo ve el sector en Jerez, ahora que se vuelve a hablar de conversiones, diversificaciones... y a González Byass invirtiendo en Jerez?
El principal problema que tenemos aquí es el de ajustar la oferta a la demanda. Ese ajuste, que de alguna manera es lo que da estabilidad a todos los que participan en el mercado, no existe en este momento. Hay un desajuste grande, las exigencias son excesivas y eso es un problema para todo el sector, ya que al final se produce un deterioro de los precios y se entra en una espiral fatídica. Hay que encontrar una solución, que tendrá unos costos, y lo que debemos hacer es repartirlos de la forma más razonable. Nosotros creemos en el jerez y en su futuro si eso se soluciona, pero tenemos que quitar ese lastre que es el exceso de existencias.

Se está hablando de la necesidad de consenso entre todos los subsectores para llegar a un plan estratégico que permita salir de la crisis. ¿Cree que deben intervenir las administraciones públicas para alcanzar este plan o deben ser las propias organizaciones las que busquen la solución?
Por mi formación creo mucho en la iniciativa privada y en el mercado como factor esencial en la vida económica. Pienso que Jerez tiene un número de actores capaces de solucionar el conflicto. Existen instituciones, como el Consejo Regulador, que pueden jugar un papel importante y, para mí, la última instancia sería la de pedir ayuda a las instituciones políticas. Hay que dejar que se resuelva el problema de Jerez con buena voluntad por parte de todas las partes, que exista el deseo de llegar a una solución.

Tras el lanzamiento de la nueva línea de Soberano, ¿qué planes tiene la casa para el brandy, un producto con perspectivas de crecimiento en el mercado exterior?
La exportación del brandy, efectivamente, ha crecido. Existen grandes posibilidades en nuevos mercados, como Asia y América Latina, y todavía se pueden aumentar las ventas fuera de España. Aquí, donde Soberano es líder del mercado, hemos tomado un camino yo diría que valiente, intentando ir por el camino de las bebidas de combinación, bebidas más atractivas hoy o más demandadas. Queremos dirigirnos a la juventud, ir por caminos distintos a los que, tradicionalmente, acompañaban al brandy.

¿Qué es más difícil, vender coches o vinos? (Hay que recordar que también es el presidente de Mercedes Benz España).
Depende del momento. El pasado 2001, por ejemplo, creo que fue bastante más fácil vender coches que vino, sobre todo si los coches son buenos.

Háblenos de la paradoja de González Byass, que ha pasado de tener un presidente de la familia y un director general externo a todo lo contrario, tener un presidente externo y un director general de la familia. Es una tradición que de alguna manera se quiebra.
Yo creo que González Byass ha sido siempre una casa que ha combinado el manejo del negocio con miembros de la familia y personas externas. Desde hace muchos años, hay personas de la familia dedicadas a trabajar en esta bodega, en distintos puestos y niveles. Al primero que yo conocí en Estados Unidos, una persona que desgraciadamente murió, fue a Felipe González Gilbeys. Era el responsable de exportación en aquel momento y, aún así, se cargaba las cajas al hombro cuando iba a visitar un restaurante o un comerciante sin que se le cayeran los anillos. Siempre ha habido personas en esta familia muy interesadas en el negocio. En un momento determinado se equivocan y nombran a un presidente externo que les puedan dar una visión complementaria, pero yo creo que este riesgo está dentro de la política de la empresa y de la manera de entender el negocio con gente que conoce muy bien el sector, como son ellos.

El fino ha perdido la batalla en el mercado nacional frente a la manzanilla, no así en las exportaciones. El año pasado se dieron los primeros pasos con el Tío Pepe en la Feria de Sevilla. ¿Tienen alguna otra estrategia para recuperar posiciones en el mercado español?
Me cuesta contestar a eso porque si yo digo, por ejemplo, que la manzanilla está de moda se pueden enfadar en Sanlúcar, pero lo cierto es que Tío Pepe es un valor más estable y más consolidado. Como en todos los sectores, influyen los factores del momento. De alguna manera se pone de moda una cosa y desplaza transitoria o definitivamente a otra. Yo quiero pensar que aquí hay un cierto desplazamiento, aunque ya empezamos a ver una cierta recuperación, que seguiremos viendo en el futuro. Creo que la manzanilla ha cogido una ola grande, pero vamos a recuperar posiciones.